導語：春節過后，公司就相繼展開了對高層領導干部的培訓，并在組織架構、團隊建設上進行了調整和優化，最為突出的就是分別任命三位總經理統管超市、生鮮、服裝的業務部門和門店，將其進行一體化融合，業務和門店一個領導、一個目標，不再各自為戰。

一系列政策和制度出臺以后，公司各部門都緊跟著腳步，以飽滿的激情投入到工作當中。與以往不同的是，大家都更有思路、更有信心了，對于工作的執行、落地也更加徹底高效----

業務人員溝通工作

春節過后，營運部門檢查發現，在備貨這一工作上，有部分業務科和門店之間的備貨數據相差甚大，所造成的后果是，門店報貨量較大，采回來的貨不夠分；業務采貨量較大，門店不愿意接收。不管是哪一種結果，都會造成雙方的不滿意、不認可。

類似的問題一直都有，卻很容易被大家忽視，當相差的數據清清楚楚擺在大家眼前時，所有人都大吃一驚。反思發現，當工作遇到問題時，我們太缺乏有效的溝通、缺乏完善的計劃、缺乏工作的總結，本不該出現的問題甚至反反復復出現，而我們似乎缺乏統一、集中的渠道來解決工作中典型或長久存在的問題。

與此同時，公司要求各部門必須將自己的工作量化到每周、每天、每小時，清楚自己的工作職責和工作流程，并且做好工作總結，上周完成的如何，優點如何發揮、不足怎樣解決、經驗教訓如何避免、下周工作如何規劃，精益求精的把每個人、每個部門的業績做扎實。

鑒于此，業務部門首先形成流程，每周一上午周總結，業績排名靠前和靠后的業務科梳理、分享工作中的操作思路和不足，制定接下來的工作計劃；每月初月度經營分析總結會，總結上月所得和不足，分享好的操作思路，解決存在的問題，并給下月工作以重點指導，堅決不能出現同樣的問題多次犯，不想辦法解決。同時會議讓門店也參與進來，一方面促進業務和門店之間的相互了解，讓雙方從思想上統一，從行動上一致，在工作中發揮出最大的力量；另一方面也給門店提供了一個相互學習、激勵和比拼的平臺。

大家不僅有了計劃，在計劃的制定上，業務部門在與門店的溝通中也更加的深入和細致，備貨商品時，會從以前的每個類細化到現在每個類的每個單品；計劃上貨時，從以前的不主動溝通甚至不溝通到現在的預先告知門店，讓門店事先有計劃、有安排；在市場上看到新類別時，會由以前的直接下單分貨到現在的先微信發圖詢問門店需求及建議，并在提出自己的看法后讓門店自主決定是否要貨，激發門店的銷售主動性和對商品的責任感……

除了更加細致和深入，大家的另一個轉變就是更加注重落實，并為此建立新的渠道促進業務與門店的融合，促進工作的落地。3月份，服裝部門從服裝門店中抽取四位店長分別對接業務部門男裝、女裝、鞋、褲四大處，并分有包店任務。一方面，包店店長以門店的立場為業務部門提供更多意見、思路，并促進雙方問題的解決；另一方面，所包門店之間共同探討問題、研究問題、執行落實，互幫互助、資源共享。

在門店內部，公司要求所有服裝門店的店長每天深入一個或者幾個科自查工作，深入到一線濾貨、與員工和業務溝通，對于每天業績最差的科，店長還要在微信群分析原因、給出整改措施，警示其它門店吸取教訓、督促自己解決問題，并對其第二天的業績目標親自把握，最終以店長工作狀態和業務技能的提升帶動整個門店的工作狀態和業務技能，達到店長要清楚店內最差科情況并積極解決，科長要清楚本科暢銷品、斷缺貨等商品狀態；員工要對本區域商品快速找到陳列位置，并知道準確斷碼。

溝通順暢，工作也跟著順暢了起來，隨之而來的是大家的積極性提升了，開始比以前更主動的想辦法解決問題，更主動的幫助業務推動工作。因為大家都真正的領悟到，只有以一顆坦誠的心，以學習的立場去剖析自我，才能更加透徹、深入的解決自身問題。

在工作的逐步推行中，大家都更有思路和方向了，業務的信心更足，而門店也大膽的向業務提出自己的意見，逐步擺脫以往等、靠、要的心態，雙方互動更加頻繁、融洽。可以看到的是，大家都正在改變，雖然很多工作還處于摸索階段，雖然我們的心態還需要更加開放，但只要我們心往一處想、勁往一處使，遇到一個問題就徹底解決一個，我們會站的越來越高，走的越來越遠，做的越來越好！