導語：春節過后，公司就相繼展開了對高層領導干部的培訓，并在組織架構、團隊建設上進行了調整和優化，最為突出的就是分別任命三位總經理統管超市、生鮮、服裝的業務部門和門店，將其進行一體化融合，業務和門店一個領導、一個目標，不再各自為戰。

一系列政策和制度出臺以后，公司各部門都緊跟著腳步，以飽滿的激情投入到工作當中。與以往不同的是，大家都更有思路、更有信心了，對于工作的執行、落地也更加徹底高效----

營運團隊與門店溝通問題

營運部門的職責更加細致、更加全面，在對業務、門店、配中的管控上更加深入、有力，是今年公司的一個重大變化。

有效管控的基礎是責任的界定和問題的解決、落實。4月初，營運部門制定了《崗位職責》，在對全公司的組織架構進行規范，并對各個崗位的崗位職責、上下級、具體工作內容等進行了清晰界定，明確規定每個部門、每個人所承擔的責任。同時結合自身、對比兄弟企業，綜合基礎工作、商品管理、經營管理等各方面營運工作，向各部門發布《營運手冊》，對其中所涉及工作進行了細致、深入的規范及標準量化。

責任界定的基礎就是標準的精細化制定。今年，公司要求每個人都要有承擔、每個人都要有指標，而在《營運手冊》中，營運各項條款由以前的模糊、無標準，調整的更清晰、更容易追蹤，每個項目，該由誰來做、該怎么做、做成什么樣、標準是什么，都被量化成簡潔明了、易于操作的流程，在營運檢查時直接通過數據、圖片，就能明確的體現問題的嚴重程度以及責任人，從客觀角度發掘問題、解決問題，最終落實問題。

在門店查出了問題，營運人員首先要與相關的負責人溝通問題出現的原因，然后制定整改措施、明確整改要達到的效果以及完成整改的時間，隨后按照約定時間進行復查，門店要保證在這之后保持效果或者更進一步；營運部門對門店所查問題記錄在案，一旦下次恢復原狀，就要找出其根本原因并有效解決，有困難、有阻礙的可以幫助解決，相關負責人能力受限一直達不到效果就要考慮換人，如果是門店在態度上沒有端正，領導要對其進行約談，并對其狀態進行跟蹤觀察，考慮是否進行崗位調整。

而遇到斷缺貨等多方責任的情況時，營運人員會根據相關條款界定門店、業務或者配中的責任占比，給出處罰措施并協助、督促相關問題的解決。

綜合2015年全年的營運得分、門店投訴、全年罰款等項目，公司將152、嵩北、宜陽三店樹為“營運標桿店”，以此為標桿，在全公司樹立學習和借鑒的典型。同時營運部門在每周總結中進行評比，在各方面工作中，誰做的最好、誰做的最差，在整體的工作中，誰做的最好、誰做的最差，都在統計后下發給公司各部門。而工作做的最好的，必須要達到公司設定的標準線，否則不予評選。

有門店反應，今年的營運團隊比以往更加嚴格、“有用”了！以前雖然幫助他們解決問題，卻也造成了一有問題就依賴營運、不去想辦法自己處理；現在營運是先告訴門店應該找誰解決、如何解決，指導他們去溝通，如果溝通解決不徹底或者店里不滿意，再介入與業務或者配中溝通，能徹底解決一些以前反復出現的問題。

今年，每個人的責任都更加明確，因為自身原因給公司帶來的損失，當事人要進行承擔；因為自身原因給公司帶來了收益，當事人也會有所獎勵。今年，營運部門從以前的“幫門店干活”變為引導、督促門店走向正軌，是幫助業務、門店、配中強化各自的責任意識，幫助各部門走向標準化、幫助各部門有效落實問題的一支重要力量，大家的目標都很一致，也很明確，就是跟隨公司的腳步，幫助各部門發展、進步，讓我們這個平臺變得越來越好，讓我們每個人的發展空間越來越寬廣。