自4月份開始，公司對門店店長實行指標考核，大家在自覺自愿的基礎上制定下課指標、工資保障指標、翻番指標，門店指標完成的如何，直接決定了店長乃至員工的收益如何，下不保底，上不封頂。

指標制度的執行，給了每一位大張人“創業”的平臺，大家可以想盡各種辦法、利用各種資源去完成，努力創造更多的價值。

結合5、6月份的業績增長情況，我們走訪了部分業務科和部分門店，以期通過不同的角度來展現我們在過去兩個月的工作里，可以借鑒與推廣的方式、方法或者需要反思與改善的教訓、不足----

洗化業務科 趙研：由被動銷售轉為主動銷售

今年很多單品以及品牌的活動力度其實比去年更大，但是效果并不理想。現在的市場在變，顧客的消費觀念也在變，而我們的反應相對有些遲緩，沒有跟上這種變化。比如商品結構還不完善，比如我們的銷售意識、服務意識還可以再加強。

單就洗化科而言，雖然大家都很努力，但我們主動服務、主動銷售的意識仍然不夠，被動銷售依然占據主導地位，即便有了主動銷售意識，很多品牌或品類自己都不太熟悉，更別說向顧客介紹了。

業績的提升最終要通過員工來完成，而員工的表現則會受到科長的意愿、能力、狀態、思路等各方面綜合表現的直接影響，科長比較操心、主動，或者比較有狀態、有方法，那么員工才能有提升的方向和空間，才能在服務顧客的時候知道該怎么說、怎么做，才能有主動服務的意識。

其實大家都很努力，都想把工作做好，首先科長一定要調整好自己的狀態，多跟店長、跟業務部門、跟兄弟門店交流，找到適合自己的方法，然后帶著員工們一起進步。

老集店店助 陸亞鵬：做好指標分解，并從基礎工作上找方法

工作做成什么樣子，離指標的完成還有多大的差距，科長、處長、店長時刻都得心中有數，不能等到月底了才忽然意識到差距不可彌補，結果越急越亂。提前做好計劃，從月初甚至上個月就開始把指標分解到每個科、每個人、每個時段，是完成指標的最前提條件。

科長找不到工作方法了，或者做的不到位了，直接關系到指標的完成情況。作為管理人員一方面得多關注科長的工作狀態，一方面得切切實實幫助科長從基礎工作中找到業績提升的方法。

首先是重點單品的銷售，很多科長尤其是生鮮上的科長，因為怕損耗、怕做不出銷量，就不敢要貨、不敢鋪排面，結果越是這樣越做不好，上級領導必須得在后面推一把，通過找增長點、選重點單品、落實銷售辦法，通過結果來幫他找到自信。找不到好的工作方法時，不妨多找業務或者兄弟門店溝通，給自己找個固定的標桿，把他們近期操作的比較成功的單品借鑒過來。

另外就是根據實際情況制定適合自己的工作方法，比如我們的客流量已經基本飽和，那么我們相對應的目標就是，想辦法提高客單價，同時將高峰期客流分流至低峰期。為此，我們會選出一些敏感性商品，并在高峰期廣播預告促銷時段；而要提升客單價，首先得培養員工推廣新品的意識和銷售技巧，或者可以通過組合優惠、捆綁銷售等方法，什么樣的商品毛利較高，又比較適合顧客；怎樣挖掘顧客的需求，提升顧客的購買欲望等等。咱們最終的目的是既增加商品的銷量，又提升毛利率，顧客也滿意。

盛德美家電科 張春果：每個員工都是指標的承擔者

今年一個比較明顯的變化是顧客的結賬方式，以前用大張購物卡或購物券結賬的比重較大，現在則主要是現金和銀聯刷卡。也就是說，現在主動選擇在大張購買家電的顧客群越來越多。

指標制度執行以來，業務部門和門店的壓力都比較大，但每個人也都很有動力、愿意承擔起來，積極去做。總結下來，除了業務部門的支持之外，我們一直保持和努力的方向主要有以下兩點：

1、熱情主動，不放過任何一個銷售機會。自從指標制度考核實行以來，大家都感受到了壓力和動力，也感受到了責任，覺得不能因為自己給店里拖后腿。而且業績好，自己的工資就高，所以什么時候做活動、怎么做、怎么宣傳，大家早早的與業務溝通好下月計劃，然后還主動通過朋友圈轉發、提前上班發單頁、挖掘潛在顧客等等，在執行集體的安排之余，自己還會想出很多辦法做宣傳、做銷售、豐富業務知識。

2、最優質的售后服務。除了國家規定的三包政策以外，即使超出期限或者三包范圍，只要顧客在大張購買的家電出了問題，我們就會本著負責到底的態度為顧客解決；同時我們一直在時刻關注其它賣場的價格變化，配合業務部門，盡最大努力為顧客爭取最大的價格優勢。同樣的商品，顧客來大張購買的時候，是最有保障、最放心的。

我們的業績好了，員工的收益不僅能夠得到保障，自身的價值也會有所提升，我們或許做的還很不夠，可是我們都知道，通過努力可以看到我們的前景和希望。

食品業務科 周永強：從顧客的角度考慮問題

相對來說，食品科里有更多的沖動型消費品，比如薯片、口香糖這些零食，因為顧客往往是無計劃購買，所以我們可以在陳列的效果和陳列位置上多花心思研究，到底怎么才能吸引顧客、怎么才能更方便顧客拿取，多從顧客的角度考慮問題。

大家都知道，很多顧客等待結賬的過程也是一個很好的營銷機會，所以超市收銀臺旁邊一般都有口香糖、環保袋、電池等小商品陳列面，但我們的問題是，這些陳列排面的利用率還有很大的開發空間，很多工作僅僅是做了，卻沒有做到位。大家想想，如果擴大和豐富陳列面，是不是會對消費者造成更大的視覺沖擊，是不是會增加對消費者的吸引力？這樣不但增加銷售，還提升了門店的商品形象，當然，這樣做的結果可能也會導致門店的盤虧率上升、本就忙碌的員工工作量加大。因為各種考慮，很多有條件的門店還是會選擇放棄。

很多工作都是這樣，不管是業務部門還是門店，有時候我們的銷售需要突破，首先自己的思想就得突破，是站在顧客的角度上，還是站在自己的角度上，效果肯定會有很大的差別。

紗廠店店長 李振鋒：通過對人員的管理來推動工作

不同的人、不同的門店都會有不同的方法，我的看法是，想要讓業績健康增長，最根本的就是讓所有的人，從科長到員工、從思想到能力都發生改變。如果大家干活效率低、出現問題找借口、執行力差，或者心態不好，那他們的思路就不會清晰，做工作就不會順手。就算臨時抓一兩個單品沖了一下業績，結果還是會陷入死胡同。最穩妥的辦法就是從源頭、從思想上改變。

從今年年初，我的重點工作首先就是扭轉科長們的思想，同時加強專業技能的培訓；通過科長再從理念、服務、業務知識、銷售技巧等等各方面對員工引導到位，讓大家做好基礎工作。

再就是對商品的管理，我們通過市調了解商品的價格、質量，對陳列進行調整，并逐步淘汰一些低端商品，再找業務部門引進更能彰顯顧客生活品質的商品，一來引導顧客的品質消費觀，二來員工也能少出力、多出活；生鮮業務部門發布到貨信息時，我們要貨還得“手快、眼準、心狠”---- 因為商品適合不適合自己的門店、要不要報貨，需要快速做出準確判斷；貨品就那么多，誰先報就先給誰，一定要先下手為強，耽擱一分鐘說不定就錯過了這個銷售機會；報貨量也很重要，少了不夠賣，白白喪失了銷售機會，多了又怕賣不掉，怎么辦？所以心要狠，在報貨的時候有魄力，銷售的時候更要發揮魄力，想辦法把貨賣好。

很多人在業績不好的時候，會比較焦慮，總是想著快速抓單品、快點出業績，其實抓人員管理的同時，并不代表銷售工作就松懈下來了，兩者之間并不沖突。總結起來，我更多的是在用管理便民便利店的模式來管理標超，就是讓店里的每個員工都能成為“全才”，這樣他們不管干什么工作就知道怎樣能更好的完成，就很有思路，員工能力強了，科長乃至店長就會有更多時間來考慮下一步的工作、來關注員工的狀態和狀況、來打造和諧的團隊。

其實員工們都很愿意承擔，關鍵是當領導的要管理好、關心好員工，大家工作有思路、又能拿到高工資，勁頭肯定足，這是一個良性循環。

門店和業務部門是銷售的主力軍，而公司各個部門的支持和配合也非常重要---

業務經理 高月霞：公司各個部門的支持和配合都非常重要

這段時間大家的努力都有目共睹，但是業績不太理想。咱們一直在提“強門店”，是因為整個公司所有的銷售都是要靠門店來實現的，是整個公司的核心部門。那么怎樣幫助門店提升業績？從短期來看，需要業務部門和門店加強溝通，通過快速的調整重點單品、調動資源、策劃各種活動來提升銷售；從長遠來看，公司的各個部門都要承擔好各自的崗位職責，從貨品采購、物流配送，到技能培訓、后勤保障、外事聯絡等各個方面，時刻為門店的銷售需要做好準備。

貨品的采購方面，需要業務人員通過各種渠道用最低的價格把最好的貨品采回來，通過精準快速的物流配送抵達門店、擺到顧客的面前，同時還要時刻優化商品結構，讓門店提升競爭力，讓顧客選到稱心的商品；培訓方面，公司營運部門組織的技能比賽對門店員工的提升起到了很好的督促和激勵作用；而門店一旦有哪種設備出問題了、或者需要外賣審批，都離不開后勤部門和外事人員的快速反應與緊密配合。任何一個部門反應遲緩或者工作不到位，都會對門店的銷售造成影響，對公司的發展造成影響，每個部門的每個人都是至關重要的。

我們可以看到，近來很多門店都很辛苦、很努力，當然壓力也不小。但就像谷水店店長蘇文光所說：“壓力誰都會有，但不能把它放在心上，結果工作做不好，身體也吃不消，傳遞給別人的也是一種負能量；一定要把它抗在肩上、轉化成動力，想辦法克服它、完成自己的承擔。”是的，無論是工作還是生活，我們時常會遇到壓力、遇到挫折，但請記得，我們也時常會為自己所付出的努力而感動、而自豪。